Ce qui ne peut pas mourir et ce qui doit savoir naître

Avec cet article, l’auteur rend compte d’un thème abordé lors des Conversations de Gouvieux organisées par le Centre d’étude et prospective stratégique (CEPS) fin 2018. Il souligne combien les armées sont ce lieu où se conjuguent l’Immuable et la Transformation. L’invariance de la raison d’être et de l’esprit qui l’anime s’articule ainsi avec la transformation, illustrée par la féminisation, l’innovation technologique ou encore le recours au privé.

Olivier PETROS

Les opinions exprimées dans cet article n’engagent pas le CSFRS.

Les références originales de ce texte sont: « Ce qui ne peut pas mourir et ce qui doit savoir naître » par Olivier Petros, RDN n°818, Mars 2019.

Ce texte, ainsi que d’autres publications peuvent être visionnés sur le site de la RDN :

« Les difficultés viennent souvent de ce que certaines choses ne peuvent pas mourir, quand d’autres ne savent pas naître. »^[1] Dilemme séculaire, cette double polarité paralyse ou, au contraire, démultiplie l’action. C’est dans le dépassement de cette conjonction – passivité devant l’inéluctable d’un côté, velléités brouillonnes de l’autre – que se tracent les destins remarquables. Les dernières conversations de Gouvieux ont fait à nouveau rayonner haut et loin la réflexion sur nos armées. Elles ont fait affleurer de manière subtile et déliée combien, entre invariances et renaissances, la défense était aussi le lieu de ce fécond défi. La première des quatre thématiques traitées, la préparation au métier de militaire, se rangeait du côté de l’intangible, alors que les trois autres – la féminisation, l’innovation et le recours au privé – illustraient à leur manière les réflexes de transformation.

Ce qui ne peut pas mourir

L’immuable dans la défense, qui la justifie, lui donne un sens, la ceint d’ardentes obligations, c’est qu’elle est l’un des écrins protecteurs de l’âme nationale. De la prosaïque protection des intérêts immédiats de la nation, à la mission élevée de la permanence de la France dans le rang que lui confère son histoire, du maintien des conditions de sa souveraineté et de l’indépendance de ses décisions jusqu’à la garantie de sa survie, sa mission ne peut s’éteindre.

Mais l’impérissable ne se limite pas à la raison d’être, il s’étend au mode d’exercice de la défense. Dans ce qui ne peut mourir il y a, là aussi, les caractéristiques essentielles de l’« esprit militaire », qui reflète la nature toute particulière de celui qui, par l’usage de la force, peut donner la mort, le sacrifice accepté en retour. Un militaire, c’est celui qui peut délivrer la force pour faire face au chaos. Le militaire porte la violence de l’État à des ennemis. Il nous a ainsi été rappelé que ce n’était pas un métier, mais un état. Un état et des valeurs, parmi lesquelles l’exemplarité et l’humilité face à l’adversité. Des valeurs dont le militaire n’est pas propriétaire, mais sur lesquelles il ne doit pas être contesté. Au premier rang, l’engagement, physique et moral. Former le militaire ne consiste donc pas simplement à former à un « métier ». Il faut, pour préparer à ces fonctions singulières, construire sur les fondations ancestrales : éveiller la conscience à la considération de la nation, au respect des citoyens, à la responsabilité, et l’esprit de sacrifice. Le sens du collectif, incarnant le lien social autant que l’esprit de corps. Une culture qui répond aussi à la soif d’âme que ressentent beaucoup de jeunes dans les territoires délaissés, en quête d’idéal.

Le futur émerge en naissances incertaines

La transformation permanente

C’est une antique tradition et un réflexe naturel, pour les armées, que de se concevoir en transformation régulière, presque permanente, qui résulte au premier chef de l’évolution des techniques, celle de la course entre la lance et le bouclier. Le ressort de la transformation est consubstantiel à la guerre et au coeur de l’art militaire.

Prises en ciseau entre brutales mutations technologiques et contraintes budgétaires non moins vives, les armées ont conduit des transformations majeures. Elles ont été exemplaires en termes d’ambition, d’exécution et d’adhésion. Ce fut l’occasion pour les orateurs de rappeler le savoir-faire de l’armée en leadership, avec l’exemplarité, première qualité du chef. Le chef porte la vision, et il crée la cohésion à partir d’elle parce que, pour atteindre l’objectif, il sait rendre les hommes et les femmes responsables. Faire grandir, augmenter, élever : pour faire de grandes choses il ne faut pas être au-dessus des hommes, mais avec eux disait Montaigne. Il arrive souvent que philosophes et militaires transmettent des conseils aux politiques.

Cette plasticité remarquable est supérieure à celle de beaucoup de grands groupes industriels français, où il arrive à la fois que la rigidité puisse se trouver au sommet, et la cohésion bien inférieure. Les armées, au-delà des efforts budgétaires inouïs demandés au moment même où elles étaient les plus sollicitées, ne cessent de se redéployer. L’Espace bien sûr, où la dynamique mondiale a été exacerbée par de nouveaux acteurs, privés (Musk, Besos…) comme étatiques (Chine…). La défense accroît le recours au spatial car, du nucléaire à Barkhane, peu d’opérations peuvent dorénavant s’accomplir sans lui. Le Cyber aussi, naturellement, où la France a su faire évoluer sa doctrine, en l’étendant aux moyens offensifs, dont la ministre des Armées vient d’acter le principe. C’est une bonne nouvelle, au-delà de nos armées, face au risque de colonisation numérique de l’Europe par de grandes puissances, anciennes ou futures, aucune en transparence.

La féminisation

Comme l’aube sait le faire sur les paysages apparemment figés, les transformations les plus puissantes peuvent être l’aboutissement de subtiles touches sourdes et graduelles. Il en est ainsi de la féminisation, « rupture incrémentale ». Un accent fort a été mis sur la féminisation dans les armées. Bien que le milieu militaire soit finalement moins misogyne que le milieu politique, les codes ne sont pas, au départ, ceux des femmes. Il faut accepter ces différences, et aider les femmes à oser. La France n’a pas à rougir, elle est au 4e rang mondial en termes de féminisation de l’armée, après Israël, la Hongrie, les États-Unis. C’est aujourd’hui un fait banalisé : il n’y a plus de restriction, et les femmes sont des militaires à part entière, elles ont accès à tous les métiers sans restriction. Elles sont 15 % dans les armées, l’Armée de l’air est la plus féminisée avec plus de 20 %, et la Marine tangente les 15 %. Les grands chefs sont convaincus, les choses sont encore un peu contrastées dans les échelons intermédiaires.

La ministre des Armées a décidé d’accélérer le mouvement par le « Plan Mixité » qui vise à réduire les disparités. La mixité, cela s’organise, et des sujets demeurent encore à traiter : la question des mutations et du choix de la famille, car on n’entre pas dans les armées comme en religion. Les marges sont dans le soutien à la vie pratique et quotidienne. Il est intéressant de noter que 12 % des femmes sont en situation monoparentale, et 70 % des femmes mariées dans les armées le sont à des militaires. Gérer maternité et parentalité n’est pas simple. Les étapes de carrière sont un sujet, quand on sait que le moment clé professionnel se situe entre trente et quarante ans, ce qui correspond également à un moment clé dans la vie personnelle des femmes. La promiscuité ensuite, même si les nouvelles unités de la Marine sont dorénavant conçues pour accueillir les femmes. Le vivier, enfin, rend les choses difficiles pour aller plus loin : le vrai Plan Mixité, c’est la pyramide des âges.

L’innovation

Avec la deuxième table-ronde, « Le militaire augmenté ou le militaire remplacé ? », l’innovation prit toute sa dimension de game changer. La technologie ne réduit pas simplement le brouillard, elle en amène de nouveaux. Il y a les mutations tendancielles, sociétales notamment et d’autres qui sont des renaissances plus brutales. Innover, c’est se prolonger, quand on est dans l’amélioration incrémentale. C’est renaître quand on est dans l’innovation de rupture. Il faut savoir renaître, pour revenir à la table, changer le rapport de forces, le maître enjeu en matière de défense. L’anticipation, l’appréhension et la gestion des ruptures doivent devenir le nouveau mode commun auquel nous assujettissent les cinétiques technologiques. L’innovation est une des clés de la supériorité stratégique. Ainsi, par exemple, les armes hypersoniques, qui disqualifieront les capacités actuelles d’interception de défense, l’hypervélocité, qui rend caduque la furtivité ou encore les armes à énergie dirigée sont déterminants pour l’Armée de l’air, un jour probablement ainsi conduite à devenir « Armée de l’air et de l’Espace ».

C’est la nouvelle frontière de l’Agence de l’innovation de défense lancée récemment par la ministre des Armées, dont le directeur a rappelé combien il lui incombait, pour projeter la défense dans le futur, de contribuer à « franchir le mur de l’imaginaire ». Les enjeux techniques et scientifiques que l’Agence doit appréhender impactent l’ensemble des registres tactiques, opérationnels, organisationnels, y compris de la doctrine, dont on se rappellera qu’elle n’a dans l’histoire, jamais été réellement synchrone avec les technologies. L’homme ou la machine n’est pas la bonne question, le sujet c’est l’homme et la machine. Alors que les nouvelles « fermes » d’innovation se multiplient quasi exponentiellement avec les GAFA (Google, Apple, Facebook et Amazon), nous ne pouvons pas nous permettre d’attendre. La question de l’efficacité devenant centrale, une nouvelle initiative a vu le jour, centrée sur l’innovation de rupture. La « Joint European Disruptive Innovation Initiative » est née de plusieurs constats. Tout d’abord que la DARPA (Defense Advanced Research Projects Agency) américaine a un record inégalé de découvertes, au nombre desquelles par exemple Internet, le GPS ou la furtivité… Ensuite que, si environ 65 milliards de dollars ont été investis dans ses programmes depuis sa naissance, ce sont 85 milliards qui, dans le même temps, ont été investis en Europe. Enfin qu’il n’était pas crédible de penser que les ressources intellectuelles du vieux continent étaient à ce point inférieures qu’elles expliquent la différence. L’enjeu pour que l’Europe refasse son retard apparaît dès lors comme essentiellement dans le mode d’intervention sur l’innovation. La comparaison avec la DARPA a fait ressortir que les leviers clés sont en réalité :

• la flexibilité totale, tant dans le lancement que dans l’interruption des projets. L’ouverture à l’engagement des projets doit être aussi grande que l’exigence sur les résultats ;
• une vision à long terme primant sur les fonctionnalités immédiates. L’innovation doit rester libre et foisonnante, polarisée sur des enjeux, jamais canalisée ;
• la liberté donnée aux directeurs de projets, en se rappelant que les idées naissent par intuition et meurent par systèmes ;
• la concentration (15 000 projets en Europe, 69 Pôles en France…) ;
• la mise à bas des silos, entre États européens comme entre public et privé.

Le digital, nouvel incontournable des organisations, a été largement évoqué. Il impose de tout repenser, de transformer les structures « minérales » et statiques en ensemble « biologique » et vivant de plateformes et « systèmes de systèmes ». Tout pouvant être numériquement caractérisé, capté, profilé, stocké, traité et immédiatement transmis, les frontières s’estompent, et partant les modes d’organisation. L’on passe de la chaîne verticale qui cascade les ordres au réseau 63 permettant de décentraliser les opérations. Nos ennemis, s’agissant du terrorisme, sont nés décentralisés… Il ne faut pas pour autant opposer le centralisé historique et le décentralisé des nouveaux guerriers sans uniformes : la bonne piste, selon le dernier Supreme Commander Transformation de l’Otan, c’est de garder la vision globale et de décentraliser simultanément le contrôle opérationnel.

L’association du privé aux armées

Le recours aux ressources extérieures fut le thème de la dernière table ronde. Un opérateur important de l’externalisation des moyens des armées britanniques, après avoir rappelé combien il était essentiel d’être « best in class » en technologie, a mis en avant qu’il ne fallait pas « gagner sur le prix », mais plutôt accroître l’efficacité, ce qui réduit le coût. C’est plus facile initialement, que lors des renouvellements du marché. La clé est de faire partie d’un mouvement de refontes et remises à niveau. L’externalisation permet la montée en puissance, et la capacité de formation du prestataire est une dimension importante.

Du point de vue du client, l’accent a été mis sur les facteurs de succès des partenariats public-privé : ne pas affecter les capacités, afficher un bilan positif globalement et pas qu’économiquement, susciter l’intérêt du personnel et ne jamais donner de position dominante. À la différence de la mutualisation, qui a pour limite la responsabilité, l’externalisation peut, en théorie, aller loin (les pilotes de char allemands sont privés !) car les réglages contractuels sont censés réguler le rapport coût-performance.

La question de fond a rapidement sailli : où mettre le curseur dans ce qui est sous-traité, pour ne pas que ce qu’apporte un avantage immédiat se traduise par une perte à long terme des savoir-faire essentiels ? Des questions aussi diverses que la compatibilité des calendriers (contrat versus durée d’emploi d’un personnel ou amortissement d’un matériel), ou l’enjeu de polyvalence d’un soldat, ont été soulevées. Le sujet pose la question du coeur de métier qu’il convient de sanctuariser. Quel est-il au juste, d’autant qu’il doit dorénavant connaître une grande plasticité (il intègre par exemple aujourd’hui le cyber, ce qui n’était pas le cas, il y a peu…) ?

Le dialogue des compétences et du modèle

Au fond, avec la formation, la féminisation, l’innovation et le recours au privé, les thèmes abordés au cru 2018 de Gouvieux s’avèrent être tous des focales autour des compétences et de leurs dynamiques. Qu’il s’agisse de mode pérenne pour le premier ou de démarches de renouvellement pour les autres, chacun des thèmes pose la question des compétences dans la durée : leur caractérisation, leur attraction, la capacité de les faire naître, les nourrir et les fidéliser. C’est un défi considérable pour les armées, qui peinent à atteindre leurs objectifs de recrutement.

Cette dimension prégnante des savoirs prend une double acuité. D’une part du fait de la problématique de la frontière avec l’externe (qu’est-ce qui doit demeurer au coeur ?). D’autre part, s’agissant de l’interne lui-même, en raison de la vitesse et l’ampleur de la transformation inférée par la digitalisation. Une digitalisation qui contribue à ce que les milieux air-terre-mer-espace-cyber connaissent de nouvelles intersections. La connectivité généralisée ne peut qu’affecter le mode d’organisation opérationnelle quand, sur le terrain, l’homme qui a besoin d’informations précises et rapides pour faire les bons choix en temps réel, et à qui on doit déléguer une part importante de la décision, détient une grande partie des informations. La dynamique d’une décentralisation « augmentée » multipliée d’externalisation doit faire l’objet d’une stimulante réflexion sur le bon réglage de deux curseurs : centralisé – décentralisé à intelligence répartie, et dispositif interne – solutions externes. Cet exercice partira d’un point d’arrivée : quel modèle d’ensemble (garantissant efficacité, durabilité et conscience collective), avec quelles composantes clés (nucléaire, spatial, forces spéciales…) voulons-nous par ailleurs ?

Je suis sûr que les experts de Gouvieux 2019, y réfléchissent déjà, pour marquer dignement notre dixième anniversaire, à l’automne. Le temps se venge de ce qui se fait sans lui.